唐骏说盛大、微软、比尔·盖茨及营销

2011/03/29 • 人物Views: 749

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文/本刊记者何志毛 发自深圳

在深圳观澜高尔夫球会见到唐骏时,你不能不感叹时光流转的无常。一年前的这个时候,唐骏虽然是世界第一软件公司的封疆大吏,但由于亚太区与中国区在管理权限上的积怨难除,唐骏的心正在去留之间徘徊。随后,当他于离职前夜匆匆写就的那封著名的《告微软中国公司全体员工书》散发到网上时,“激情、硬朗的”唐骏让读者的心一下子“微软”起来。

而现在,唐骏履职盛大公司(以下简称盛大)总裁将近一年了。如果说,陈天桥用50万元人民币搭建了盛大的游戏平台和业界的至尊地位,是盛大的一大奇迹。那么,唐骏应邀加盟盛大,只用了3个多月的时间,就带领盛大成功地在美国纳斯达克上市,成为纳斯达克中国概念的“龙头股”,也应该算得上是盛大的第二个奇迹了。

2004年11月16日,在由本刊和南方都市报等媒体联合举办的第二届中国营销年会上,唐骏郑重地接过了“2004年中国十大营销人物”奖杯。与他同时获此殊荣的,尚有安利(中国)有限公司董事兼总裁郑李锦芬女士、AMD全球副总裁兼AMD大中华总裁郭可尊、2004年中国“首富”国美电器董事长黄光裕、平安保险董事长马明哲等人。

在结束了《如何向外国资本推介“中国概念”》的演讲后,唐骏接受了本刊记者的专访。

 

在盛大与在微软的区别

《新营销》:你在微软时,是向中国推介一个世界的微软;而现在你在盛大,则要向世界推介一个中国的盛大,你觉得二者之间区别大吗?你是怎样调适这种差异的?

唐骏:区别还是蛮大的。把国外的公司推介到中国来,相对来说要容易得多,因为中国已经开放这么多年,对外资的强大已经有了较广泛的认知基础;你又是500强企业,只是把在其他100多个国家成功运营的模式、经验和已经成就的品牌概念到中国来作一个顺延,是顺势而为。但是把中国公司向世界推介出去则要困难得多。以我们盛大为例,一年之前甚至半年之前,全世界有几个人(投资商)知道中国有个盛大?但是我们要做大,一定得与国际资本接轨。所以,我们就得说服他们,找理由打动他们。但相对他们而言,盛大毕竟是个“陌生人”。就好比你从不认识我唐骏,但我想让你把钱交到我手里保管,你是要冒很大风险的!正因为这样,投资人只有对你公司的管理团队、业绩、持续运营能力和产业前景产生100%的信任时,才会放心借给你钱。

我的作用是,在盛大内部,我把世界上最先进的微软管理、微软思维、微软模式带进来,让走向国际化的盛大步伐更快,当然,管理上的规范化不可能一夜醒来就做好;在盛大外部,我的“微软中国名誉总裁”头衔可能可以尽快地缩短别人对盛大的了解时间。在上市路演活动中,确实有不少投资者因为信任微软而信任盛大。

《新营销》:你本人既有日本留学经历,又有美国创业和做职业经理人的经历,现在回归本土,你觉得从管理风格来说,它们各自给了你什么影响?担任微软中国总裁与做盛大总裁,你的角色差异点在哪?

唐骏:我非常有幸经历不同的文化,这些给我后来的职业生涯、管理理念都有很多的帮助。美国文化的创新、勇于挑战、实际、注重结果等,日本文化的勤奋、讲究执行力、细致等,中国传统文化注重人文、亲情等,都给我很多启示。我不断地吸收一些好的理念,成为我自己的想法,融合在实际的工作中。

担任微软中国总裁的时候,我是微软总公司在中国的形象代言,总部战略的中国执行者。在盛大,我既是战略的决策者,又是战略的执行者。

《新营销》:因你的存在,在新旧东家之间,你使它们建立了什么样的联系?有合作吗?

唐骏:我在盛大提出了一个“全微软”的概念。什么是“全微软”?就是微软那些业已证明是非常成功的管理模式、制度和经验,都可以拿来让盛大参照,找到结合点,让盛大在巨人肩膀上成长得更快。在开发某些游戏时,我们也会用上一些微软的新技术。至于对老东家,现在我仍然是微软的中国顾问,与盖茨保持着密切的联系。他要了解中国的情况、中国市场的新变化,会询问我。而我也会定期向他报告一些新情况、新变化,并通过盖茨传递到市场中去。

 

营销的最高境界是“卖企业”

《新营销》:你过去从事技术工作,随后转做管理,但是得到“营销”方面的荣誉,还是第一次吧?

唐骏:是的。外国公司可能更看重系统运营的效果。而在目前,中国公司可能不仅仅把营销当作产业链的末端,而是把它提到企业核心竞争力的高度,我想,这是有现实依据的。

《新营销》:你在刚才的演讲中提到营销分三个阶段,其中,微软进入了理念营销阶段。那么盛大呢?人们说到盛大一般会说:“不就是那家靠卖韩国《传奇》起家的公司吗?”现在有可能会加一句:“不就是那家在纳思达克上市的暴发户吗?”

唐骏:在国外的先进营销理念中,营销是分作三个阶段的。初期阶段是产品为主体的营销模式,通过产品的价格、质量、性价比、创意,让产品占据市场。而营销的第二个过程是品牌营销。过去我们说这个产品卖出去就可以了,现在则应该知道,如果你的产品不是品牌,你获得的利润可能只有10%。而20/80原则告诉我们,高端客户产生的利润价值应该是80%,而20%来自我们的低端用户。如果企业只瞄准低端用户,你投入虽大,但是利润空间非常小。中国很多企业已经开始关注品牌建设,尝试营造中国的品牌。

但是,应该看到,现代企业的营销趋势已经从品牌营销模式演变为新的模式,这个模式就是现在很多跨国公司或者国际巨头正在思考和运作的,就是当你的企业已经处于品牌领先的地位时,下一步做什么?

我过去服务微软。微软的广告很简单,从来不提微软的Windows有多好,它告诉人们IT可以改变人们的生活,可以使企业实现更高的利润,这就是一个理念的营销手段。也就是说,让所有的企业、消费者认同IT的概念。微软知道,当你认同IT后,IT的核心是软件,软件的核心又是微软,所以,你就由此认可了微软。它是通过理念的营销模式改变人们过去传统的营销模式,这才是我们所说的营销高级阶段。

盛大的营销到了哪个阶段?确实,大家想到盛大可能先想到《传奇》,盛大靠《传奇》成名,这里有产品营销的因素。但陈总(陈天桥)也好,我也好,我们不满足于盛大过往的成绩。国际巨头正在进入中国,它们带来了足够的资本、强劲的品牌、先进的技术,这一切都是我们没有的。我曾提出一个概念,企业的核心竞争力是“4+1”竞争力,所谓“4”,就是资本、技术、品牌、市场,“1”则是管理。我相信,在三五年内,我们在渠道方面的优势还可以抗衡国外公司在中国的扩张。过了这个阶段,该学会的人家都会学会了,这时我们怎么办?怎么改变现状?它们从国外带来了品牌、技术、资本,而这些我们都是没有的。我们必须把我们没有的东西变成有,一个最简单的方式,或者说我们最需要的就是资本。

我们进入资本市场做什么?就是做营销。我们讲营销的最高境界是什么?就是把自己的企业给卖了,这就是营销的最高境界。什么叫把企业给卖了?也就是说,你把企业放在国际资本市场上,无疑是卖你的企业,你的企业可能拿30%卖给投资者,这样能够提升企业的价值。我们营销的最高境界是怎么样让企业这一产品卖出最高的价格。那么,什么样的地方可以卖出最高的价格?我们看中了美国的纳斯达克。以盛大为例,我们5月13日进入纳斯达克,当时上市的价格是11美元,今天早上我再次查了一下盛大的股价,是39.76美元。也就是说在过去6个月不到的时间里,盛大股票升了285%。它的增长率是2004年全球高科技股里最高的,而市值是所有中国概念股里最高的。这是国际市场对中国股票进行的一个衡量。人们甚至经常讲,看中国的经济发展与否或者对中国的经济有没有信心,看看盛大网络的股票就可以了。在这个过程中,盛大网络其实也就成了中国经济晴雨表中的一个品牌,一个概念。我们说要把盛大做成“网络上的迪斯尼乐园”,可以说我们盛大的营销过程不是被动的循序渐进的,而是三箭齐发,齐头并进式的。

 

唐骏拿6亿元值不值

《新营销》:你接受陈总(陈天桥)邀请时,正是你的前任之一吴士宏回归本土企业失意而退时,这无疑加深了人们对“海归”空降易失败的印象。你当时选择回归,真的没有丝毫犹豫?

唐骏:加入中国企业是我长年的一个愿望,我希望把我的经验带给中国企业。当我和陈总交流的过程中,陈总对盛大未来的远景、发展,以及他的做人理念吸引了我,所以我毫不犹豫地决定加入盛大。

《新营销》:但有消息说,你与盛大的合同只签了一年?

唐骏:我与盛大签的是一个长期合同。所以,至少3年内我不会考虑离开盛大。事实上,我在加盟的那一刻就知道,未来几年中,互动娱乐这一块,在中国会有很大的发展。尤其是当我们上市后,我们可以用融资来的钱,进行收购、整合。所以,当初我与陈总谈的时候,根本没涉及我的聘期是一年还是两年的事。我们有个共同的愿望,盛大现在已经是中国最大的网络公司,但网络只是IT的一部分,我们的目标是把盛大做成一个中国最大的IT公司。

《新营销》:但是你是受西方管理思想影响的,西方管理最看重的就是契约精神,老板与职业经理人关系再铁,也得靠契约啊。

唐骏:我们是有契约的,就是期权,在4年内有效。不管怎样,我只有干满4年,才能拿到期权和自己该得到的那些东西。

《新营销》:盛大上市时,你的股票市值是2亿元,现在已经有6亿元了吧?

唐骏:网上一直有争论,有的说唐骏不值得拿那么多钱,有的则反驳说唐骏给盛大带来的价值远远多于这个数。在我自己看来,这个是没有衡量标准的,一个数字不能界定我值还是不值。我更看重的是我能为这个公司带来什么价值。盛大在纳斯达克上市了,陈总的收成最大。因为我也是盛大的股东之一,盛大做得好,我自己的价值、财富回报都会水涨船高。

《新营销》:像盛大这种靠“机会”制胜的企业,如何获得持续运营的核心竞争力?当你帮助盛大成功登录美国股市后,你的主要使命是什么?

唐骏:我认为,盛大的成功至少是三个因素成功的结合:商业模式的成功,市场机遇的成功和企业执行力的成功。为了更好地保持盛大的成功,我们不断地在加强企业的核心竞争力、研发能力,以及满足用户需求的能力,等等。

盛大的成功上市只是我们的开始,我们希望通过我们的努力,把盛大变成中国最成功的网络公司,全球最大的互动娱乐公司。

 

网络游戏是新生事物

《新营销》:但是网络游戏产业毕竟承受着很多道义上的指责,譬如玩物丧志,甚至生病、猝死。你怎么看待一个商业企业的社会责任担当功能?

唐骏:这个问题我更愿意从对待新生事物如何理解这个视角来看。我清楚地记得,我是在1975年第一次看到电视的。当时我念初中二年级。那个时候的电视节目到晚上12点就结束了,而我,每晚从7点开始,一直要守着电视荧屏上出现“再见”二字才上床睡觉。现在看起来根本不算什么的暴力、色情(情节),在当时却是不得了的事情,一些犯罪的人可能就被指责是电视节目给带坏的。但是,事实上是不是电视带坏的呢?即使是抽烟,如果只有100%的坏处,人们肯定早都不抽了。但是有些人会借着抽烟放松自己的心情,舒缓自己的压力。10年20年后我们再回头看看,不得不承认电视给社会带来的巨大变化。我相信,现在的网络游戏就与当年的电视一样。

当然,我不赞成没日没夜地玩游戏:第一,影响身心。第二,长时间耗费在游戏上,没有价值。

《新营销》:也就是说,如果你看到网吧里连续五六个小时沉湎于游戏的少年,你会劝他回家?

唐骏:会的。我们认为,两天玩一次,一次玩一到两个小时,这对释放压力是有好处的。连续长时间玩,我们是反对的,不提倡的。所以,我们的游戏设计模块里会出现一些提醒语句“到时间了,该回家了”,等等。

现在我们也在开发一些历史性的、知识性的、益智性的游戏。譬如有一款《学雷锋》游戏,随地吐痰扣1分,过马路闯红灯要扣2分,你捡到果皮丢进垃圾筒可以得1分,搀扶盲人过马路就得2分,等等。这些对于那些会玩游戏但道德观念还未成型的小孩、小学生来说,会很有效。

将来我们会开发更多教育性的游戏,把历史人物、天文地理知识都放进游戏中来,类似于中央电视台的幸运52节目,但它现在只是上电视的人参与,我们则可以全民参与。

 

微软与盖茨要分开来看

《新营销》:我听说你与盖茨的私交不错。我们有时感到疑惑,为什么一方面微软喜欢利用和不断强化自己的垄断性优势,强硬地打压竞争对手,使很多人看不惯它的霸道;另一方面,比尔·盖茨却又用自己的钱成立了历史上最大的一个慈善基金,成了大善人一个。难道他不能让企业少赚一点,使消费者多受益,他自己也少受些非议吗?

唐骏:这个问题我曾经与盖茨交流过。盖茨明确表态,钱是带不走的,将来他只给每个孩子500万美元,其他的钱都要投入到慈善事业中去,譬如癌症患者、白血病患者的救助,治癌技术的研发,等等。盖茨一般是几十个亿、几十个亿地投入援助。

以西方人的角度看,微软就是微软,盖茨就是盖茨,分得很清楚。微软不是盖茨一个人的微软,它是一家商业企业,一家上市公司,必须盈利,以最大化利润回报股东。所以,微软肯定会按照游戏规则许可的一切手段去竞争,去经营。譬如产品定价,如果消费者有要求,软件是不是可以卖得更便宜些?盖茨不会一个人做主说那就降点价吧,不会的。因为微软的产品目前仍是创造了标准、创造了市场、创造了客户需求的。所以,微软拿到较大利润空间是必然的。相反,通过工作取得的薪酬和股红,也就是盖茨个人财富的那一部分,盖茨完全可以按照他自己喜欢的方式,进行处理。

中国有些企业家把公家的钱拿去做公益活动,然后成就自己私人的名望,这与盖茨的概念完全是两码事。

 

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