产品向左,市场向右:华影公司路在何方?

2011/04/26 • 读书Views: 709

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■案例提供/柏明顿管理咨询公司资深管理顾问 郭楚凡
2006年12月9日,晚上7点半,华北A省华影公司总经理赵总开完公司的销售例会,回到了自己的办公室。他一个人静静地坐着,喝着铁观音,回想着刚才开会的情景,不禁陷入了沉思:华影公司明年的市场计划应该如何做?华影公司明年路在何方?
华影公司成立于1996年,是赵总一手创立的。在公司成立初期,主要代理一些教学设备,比如模拟投影机、电脑、教育软件等产品,客户是A省的大学、中专、小学等教育单位。公司成立后的头两年,虽然没有赚到什么钱,但赵总与各个学校的领导建立了良好的关系,这为公司的进一步发展打下了良好的基础。
随着经济的发展和教育水平的提高,从1998年开始,A省学校对电教设备的需求越来越大,陆续更新了电教设备,一些新型的电教设备,比如数字投影机、多媒体教室等陆续进入学校。了解到客户的需求,赵总果断与北京DF公司联系,在A省销售、维修DF公司代理的某国际名牌投影机。
此后,华影公司与DF公司建立了良好的业务关系。在合作两年后,双方正式确立了合资关系,华影公司成为DF公司在A省的合资子公司。
由于准确地把握住了客户需求,华影公司的业务蒸蒸日上,销售额从每年的几十万元上升到几百万元再到一两千万元,人员也从两三个人发展到三十多个人。华影公司代理的投影机是国际名牌,品牌形象好,质量可靠,走的是高端路线;同时,由于竞争品牌比较少,市场竞争并不激烈,因此,销售投影机的利润也比较丰厚,一台投影机可以赚几千块钱,甚至一两万块钱,公司自然而然赚了不少钱。
赵总回想起那几年的好日子,不禁浮想联翩,感到格外甜蜜。
但随着时间的推移,进入A省的投影机品牌越来越多,从最初的三四个,逐渐发展到十几个,到了2003年,竟然达到了三十多个。市场难以容纳这么多品牌,而后来进入的品牌急于打开市场,于是价格战就不可避免地发生了。结果是投影机的价格连年下降,单台投影机的利润也在不断下降。
与此同时,政府对学校采购教学设备的监控力度也在不断加大,投影机项目需要由政府组织招投标,而在招投标过程中,投影机的价格“水分”被挤得越来越少;由于参与投标的竞争对手越来越多,获取订单的难度也越来越大。
另外,从投影机的细分市场来看,华影公司也不太乐观。投影机按照客户群分类,可以细分为教育行业、商务、政府、消费四个市场。如果按照投影机的销售台数统计,各个细分市场的销售台数占投影机总体销售台数之间的比例为:教育:商务:政府:消费=45%:35%:19%:1%。
而每个细分市场的客户需求、采购流程、销售特点又大不相同。比如教育市场,其市场特点是销售淡旺季很明显,每年的1~8月是销售淡季,销售量占全年销售量的20%~30%;每年的9~12月是销售旺季,销售量占全年销售量的70%~80%。客户群比较固定、集中,客户一般通过专业代理商购买,而且是通过招标方式采购。在需求得以满足的情况下,客户的重复购买率比较高,一般会持续购买。
而商务市场的市场特点是,虽然也有销售淡旺季之分,但是不像教育市场那样明显,每个月的销售量相对而言比较均衡,客户群比较分散,客户一般通过电脑城+专业门市+专业代理商购买,客户重复购买的比较少,重复购买率比较低。
由于细分市场的客户需求和客户特点不同,要拓展不同的细分市场,就要针对各个细分市场建立专业的销售队伍,采用不同的市场操作手法。这就对代理商的管理能力和市场运作能力提出了更高的要求。
再从华影公司所在的A省来看,2005年全省的投影机销售量约为7000台,其中教育行业大约购买了3200台;华影公司全年的销售台数大约为1500台,其中在教育行业销售了1400台,占A省教育行业总体销售台数的44%。这一方面说明了华影公司在教育行业拥有相对垄断的地位,另外一方面也预示着华影公司要想在教育行业继续做大,就要不断强化自身优势,全面覆盖高、中、低端客户,在产品结构、渠道建设、客户关系等方面形成独特的优势。
但是,在产品结构这一方面,华影公司是有苦难言,打落牙齿往肚里咽。这还要从华影公司代理的PAC品牌投影机(以下简称)说起。PAC是国际著名品牌,品牌形象好,拥有投影机的核心技术优势,质量可靠,用户满意度较高。另外,PAC品牌的渠道保护做得很好,PAC将产品按照用途分为工程机型和商务机型两大类,分别授予两家代理商做为全国总代理,自己不进行销售,避免生产厂家与代理商争夺市场,扰乱市场秩序,维护了代理商的利益。
以上这些是PAC品牌的优点,但这一品牌的缺点也同样明显:价格较高。同样技术参数的产品,其价格与同处投影机第一阵营的其他品牌如EPSON、 TOSHIBA、SONY、SHARP等相比,要高出5%~15%;与第二阵营的品牌如INFOCUS、ASK、3M等厂家的产品相比,要高出10%~20%。
高昂的产品价格虽然保持了PAC品牌的良好形象和厂家的利润,但也削弱了产品的竞争力。这就迫使华影公司只能参与高、中端客户的争夺,而放弃低端客户。但就是在高、中端客户的争夺中,由于产品价格的劣势,华影公司的中标率也在不断降低,眼睁睁地看着对手以低价赢得了订单。
随着这几年投影机市场竞争的加剧,华影公司因为价格原因而丢单的情况越来越多,也越来越频繁。华影公司就PAC产品的价格政策问题,多次向厂家反应情况,呼吁降价。但由于PAC是一家日本公司,所有重大决策都要由日本总部决定,决策缓慢,往往等到产品降价的时候,竞争对手已经迅速抢占了市场。
更要命的是,PAC每年向全国总代理下达了销售任务,要求每年的增长率不得低于35%,并进行严格的销售业绩考核,而且全国总代理的协议一年一签,如果当年完不成任务,第二年就会被取消全国总代理资格。日本人做事很讲原则,一是一,二是二,言必行,行必果。
比如,华影公司的总公司DF公司在2003年以前代理PAC所有型号的投影机,由于2003年没有完成PAC下达的销售任务,结果2004年PAC就取消了DF公司的商务机型全国代理权,并将代理权转交一家上海公司,与之签订了商务机型全国总代理协议。
基于上述原因,华影公司及其总公司每年必须全力完成PAC下达的销售任务,而不敢引进其他厂家的低价机型。因为一旦因为低价机型的销售影响了PAC投影机的销售,就有可能完不成PAC下达的全年销售任务,从而被取消全国总代理资格。
华影公司及其总公司这么些年一直在销售投影机,几乎与投影机的所有厂家有过交锋,结下了数不清的恩怨情仇,一旦被PAC取消全国总代理资格,华影公司及其总公司又去代理什么品牌的投影机呢?如果华影公司及其总公司不做投影机,那么它们又去代理什么产品呢?
考虑到代理PAC投影机的风险,华影公司也曾经寻求代理其他教育产品,但都不太成功。比如2004年,华影公司曾经代理了一种教育监控系统。在代理初期,华影公司投入了很大的热情和人力,进行教育监控系统的推广,并签订了几个合同。但是由于这一教育监控系统质量不稳定,厂家的服务又不到位,致使客户投诉并拖欠货款。辛辛苦苦一年忙下来,除去投入的人力成本不说,不但没有赚到钱,反而亏损了100多万元。
每当想到此事,赵总都要皱紧眉头长叹一声,这件事已经成为他心中的一块隐痛。
十余年来,华影公司一直在从事教育设备的销售工作,在A省教育行业积累了丰富的客户资源和人脉关系。近几年由于政府加大了对教育的扶持和投入力度,教育市场有着广阔的发展前景和众多市场机会。但是由于各种原因,华影公司却只是在做PAC投影机及其周边产品的独家代理业务。
要保持PAC独家代理资格,华影公司及其总公司就必须完成PAC下达的繁重的销售任务。但是PAC投影机价格昂贵,产品线不全面,缺乏价格便宜的低端机型,这些因素都会影响PAC品牌的销售,而一旦完不成PAC下达的年度销售任务,华影公司的总公司就会被取消总代理资格。
由于各个细分市场的情况和特点大不相同,如果华影公司拓展其他细分市场,势必要组建新的销售队伍,拓展新的销售渠道。而这些措施的实施,不仅会分散华影公司的人力、物力、财力资源,而且进入新市场会不会取得成功,也是一个未知数。
引进一款其他品牌的低端投影机,肯定会提高华影公司的投标成功率,形成新的利润增长点,但这样做又很有可能影响PAC投影机的销售。
要想保持快速发展,华影公司就要不断寻找、代理新的产品,增加利润增长点,但是这些新产品的引入不但需要周密考察、谨慎决策,以规避可能存在的风险,而且,即使新产品成功引入,它在A省的市场前景如何,能不能成为华影公司新的利润增长点,也都是未知数。正所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”。以前引进教育监控系统失败的教训还历历在目,赵总怎么会忘记呢?
赵总抬头望望墙上的电子钟,时针已经指向了9点半,心里想:明年的市场应该如何做呢?
为了解决这一问题,赵总已经召集公司高层和销售队伍开了好几次会。会议上大家各抒己见,有人说要继续做大做强PAC品牌,有人说要尽快引入新的低价品牌;有人说要继续深耕教育市场,有人说要开辟新的行业市场;有人说应该专做投影机产品,有人说要尽快引入新产品。大家吵来吵去,开了几次会也没有形成一致意见。
是继续做教育行业,还是进入新的细分市场?
是继续专做PAC品牌投影机,还是引入其他品牌的投影机?
在教育行业是否要引入新的产品?
如果进入新的细分市场,如何在不同的细分市场上合理配置资源?
如果引入其他品牌的投影机,如何对不同品牌的投影机进行资源分配?
一边是产品,一边是市场。
一边是旧市场,一边是新市场。
产品向左,市场向右。
旧市场向左,新市场向右。
在新的一年里,华影公司路在何方?

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