家电制造巨头策略联盟能否持久

2011/04/23 • 创新营销Views: 884

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随着家电制造业和连锁业双双步入微利时代,沟通与理解才是双赢之道。建立厂商关系婚姻化的新型关系,有助于聚焦顾客价值。  

■ 文/本刊记者 潘加钦  

这个冬天,往常单打独斗的家电制造巨头,如今终于抱团取暖,只为一个理由:高速扩张的家电连锁巨头掀起的“渠道风暴”让他们感到寒意透骨。

2005年年末,广东省家电商会在惠州召开常务理事会议,包括美的集团董事局主席何享健、TCL集团董事长兼总裁李东生、科龙电器总裁汤业国、格兰仕董事长梁庆德在内的数十位家电企业老总一致表示,要对长期以来困扰其发展的家电连锁业“霸王条款”说“不”。观察人士认为,渠道冲突的加剧迫使家电巨头深入反思:如何打造健康的家电产业生态链?

连锁巨头击中家电业软肋

美的集团董事局主席何享健“家电企业日子不好过”的开场白,又勾起了大家对国美、苏宁等家电连锁商的满腹牢骚。然而,正陷于低价血拼的连锁巨头也感到委屈,国美总裁黄光裕曾反击说,产能过剩、核心能力缺失才是家电制造业“抗寒能力”差的症结所在。

家电业观察人士良钏表示,目前家电制造业正处于生产过剩、供大于求阶段。中国家电业的本质矛盾,不是制造商和渠道商的矛盾,而是制造与消费的矛盾。渠道不是矛盾的根源,只是供求矛盾在渠道平台上得到了体现。

“中国有一句老话说得很好:打铁还得身板硬。”广州上兵伐谋顾问公司策略总监刘步尘进一步指出,中国家电厂家和连锁巨头在博弈中往往处于不利地位,与家电厂家底气不足有关,国美在和家电企业打交道时也是欺小怕大,比如国美向来不会得罪海尔。为什么?因为海尔强大,得罪不起。

对此,家电业也开始反思。何享健深有感触:“今天的家电产业已经不再是单纯的内部或者外部竞争,更多的是中外家电企业巨头之间的综合竞争。而前些年广东家电产业的规模化发展速度偏快,留下的后遗症已经逐步显现。”

偏离核心技术研发、追求短期规模效益的低成本领先战略,还直接导致广东制造业缺乏强势品牌运营。如TCL、美的、创维、格兰仕等大家电,或万家乐、万和、华帝等厨卫小家电,其品牌定位在国内市场都算不上是高端。核心技术和高溢价品牌的缺乏,导致了广东家电产品附加值过低,竞争力弱。

策略联盟能否持久

本届广东省家电商会宣告成立内地首个空调联盟——广东省家电商会空调器专业委员会,由美的集团董事局主席何享健出任委员会主任。“珠三角的空调厂家不是要建‘联盟’,而是建立一个行业组织以整合广东空调产业。”广东省家电商会秘书长谢德盛指出,“联合可以以强大的市场份额谋求集体话语权,这样能避免恶性价格战,促进行业自律。”

某彩电企业相关负责人表示:“广东家电商会应组织家电企业与上、下游企业在成本上进行沟通,甚至与浙江、山东家电商会联合起来和家电连锁企业谈判,以获得公平条款,真正为企业减轻负担。”

在反抗渠道霸权的召唤下,家电大佬们走到了一起,结成统一战线。刘步尘认为,“大型家电连锁企业之所以敢肆无忌惮,也是看准了家电企业内部不团结,从而采取了各个击破的策略。如果大家真正能团结一致的话,我认为是对付渠道霸权的最有效办法。” 但由于家电制造商历来就没有抱团的诚意,“这一次它们能团结一致吗?”刘步尘持怀疑态度。

自建渠道是无奈的选择

2005年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满而“揭竿而起”,也有一些家电厂商不甘心“受制于人”,开始自建销售渠道。TCL在三、四级城市开设“幸福树”,格力致力于建立专卖体系,美的宣布要做自营连锁。

为了进入国美、苏宁渠道,家电厂家要付出巨大的代价,需要支付进场费、管理费、上架费、促销费、空调安装管理费、展台费、代理费、广告费,等等。厂家如果想获得商家的主推权,还得付出一笔不小的费用。

“这些费用加在一起,比自建渠道还要高。”某家电企业高层表示,“厂家自建渠道确实是无奈之举。”

对于家电企业而言,要形象还是要利润,的确是一个两难选择。

“在一、二级市场建渠道,可能不单纯是销售功能,更多的是展示或广告形象功能。”国务院发展研究中心经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波先生,“如索尼在一级城市的体验店就没有销售功能。”

日本市场的经验值得借鉴。索尼、松下等大部分公司都有专门的销售公司与其对接,自己的渠道在慢慢萎缩;在一、二级城市,家电连锁是主力军,厂家的渠道不是萎缩就是撤消。

目前,TCL、美的自建渠道集中在三、四线城市,地方性家电连锁、专卖店、百货商场仍然是家电销售的主力军。正因为如此,大的电器生产商在和家电连锁企业的博弈中才占据了强势地位。即使如此,陆刃波和中怡康研究部总监彭煜认为,厂家自建渠道只是对销售体系的一个补充,无从谈起和国美、苏宁等形成竞争。

厂商联姻化有助于聚集顾客

联合国世界名牌协会的科特尔先生认为,现在家电零售渠道也在进入微利时期,国美、苏宁、大中等不仅要相互残杀,而且还要与沃尔玛、家乐福等外资渠道相抗衡。制造业与流通业同时进入了微利时期,相互之间的沟通与理解最重要。

在这一方面,三星和苏宁做出了表率。2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议,其中包括双方对订单、发货、入库和销售汇总等数据进行实时传递,无论是苏宁还是三星,都可以通过一个共同的销售信息平台,来决定采购供应和终端促销。据苏宁电器董事长张近东介绍,B2B系统其实就是供应链管理。通过B2B系统,三星可以随时了解其产品在苏宁的销售情况,而苏宁则可以了解三星的生产研发信息。采用这一系统,双方可以有效降低库存,减轻资金压力。业界专家预言,这种深层次的合作方式将被广泛复制。

观察人士指出,这种厂商联姻化的新型关系有助于分销渠道将注意力从关注终端逐步转移到关注消费者。如可口可乐的分销渠道就有22种模式,主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的,体现了渠道的多元化和对传统渠道批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等模式的整合。

此外,专家指出,现在已经进入到“品牌加渠道”制胜时代。但现阶段的家电卖场采用的却是纷杂拥挤、形象单一的展示方式:冰箱与冰箱摆放在一起,洗衣机与洗衣机摆放在一起,完全没有品牌区分。为了使自己的品牌与其他品牌区分开来,家电制造商伊莱克斯设计了“店中店”概念,在全国推广全新设计的终端产品展示系统:以“欧洲情结”和“温馨家庭”为主调,追求“家”的氛围。风格独特、“家”味十足的伊莱克斯产品陈列专区备受市场好评。同时,海尔、西门子等大型家电企业也在大卖场建立了自己的家电展示区、生活体验区,以满足消费者对品牌的追求,创造了一种“品牌加渠道”的全新模式。

业内人士分析,这种精品销售展示模式,得到了消费者及商家、厂家的认可,它将影响今后家电销售的发展方向,引发新一轮渠道变革。

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