任勇的棋局

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2014/11/05 • 头条Views: 1362

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文/本刊记者归龙  发自广州

一个企业,呈现在世人面前的,往往是冰山浮在水面上的部分,而水面之下的部分,局外人是不容易想象,更不容易体察的。
比如,在中国市场,相对于上海大众、一汽大众、上海通用、一汽丰田、广汽本田,东风日产姗姗来迟,却后来居上,创造了100万辆、400万辆最快销售纪录,如今累积销售超过550万辆汽车,稳居乘用车企业第一阵营。
然而,很多人或许想象不到,在创造销量奇迹的背后,产能规模却是东风日产的短板,花都工厂、襄阳工厂都在超负荷生产。2010年9月正式投产的郑州工厂,设计产能12万辆,仅仅过了1年,2011年10月24日,郑州工厂进行扩建,把产能提升到20万辆。然而,面对不断走高的销售曲线,郑州工厂开工,只是缓解了东风日产对产能的渴求,并没有让它彻底突破产能瓶颈。
今年10月18日,东风日产大连工厂建成投产,一期年产15万辆汽车,二期完工后年产30万辆汽车。身为东风汽车有限公司副总裁、东风日产副总经理的任勇,对于曾经的产能瓶颈可以稍稍舒口气了。
更为重要的是,东风日产从南向北,把广州、襄阳、郑州、大连四个城市作为战略据点,在中国腹地连成一条运动感强烈的弧线,完成了“四地八厂、南北纵横”的战略布局,生产车型覆盖高端车、家轿和SUV车型等五大品类,总产能达到135万辆,是合资车企中车型最多、产品线最齐全的企业之一。
商业竞争的距离,是由速度和规模造成的,即便是在快速迭代的互联网时代,这一历史形成的优胜规律仍然适用。
东风日产的速度感,是它与生俱来的能力,当它挣脱了产能规模的束马索,假以时日,它能跑赢上海通用、一汽大众、上海大众等令人敬畏的竞争对手吗?

 

人因车而尊,车因人而荣

回望2012年10月,东风日产迎来第400万辆车下线。继南北大众、上海通用之后,当时东风日产成为国内屈指可数的累计产销量突破400万辆的汽车企业,创造了行业最快速度。惊异于东风日产不可思议的发展速度,有媒体记者问任勇要把东风日产带领到一个什么样的高度,任勇回答说:“野心太早说出来,会被人笑话。”
外界解读东风日产超常规的发展速度,更多关注它的产品力和营销力。任勇不否认显性的产品力、营销力发挥了巨大的作用,但他认为,真正支撑起东风日产这艘巨船的,是融入东风日产人和企业血液的体系竞争力——它是内生的,隐没于东风日产人的身躯之中,像神经系统一样,让东风日产近乎本能地应对外部环境变化,御寒避暑,拥有顽强的生命活力。
企业是人的集合,企业的生命力依附于人,或者强大,或者衰微。另一方面,虽说同为人的集合,不同的企业却呈现出不同的个性和文化生态。
因此,东风日产人有什么样的价值观、形成了具有什么内涵的企业文化,便成为回答他们能走多远问题的关键。
正如罗马城不是一天建成的一样,任何企业的企业文化都是历史形成的,东风日产也不例外。而在东风日产企业文化创建、成型、丰满、成熟的过程中,任勇起到了主导性的作用。他在尊重日方的前提下,把自己的人生观、价值观、性格、工作作风融解为东风日产的个性和行为指南。
任勇对汽车有着特殊的情感和理解,他的父母是老二汽的员工。即使多年后,他依然清晰地记得儿时佩戴红领巾、乘坐东风汽车游行的场景。建国后的很多年里,解放牌汽车格式化了中国人对卡车的印象。东风汽车开发的卡车有着别致的视觉效果,打破了沉闷、单调的汽车形象,成为20世纪70年代中国的明星车型。
“人因车而尊,车因人而荣”,构成了任勇汽车职业生涯的情感基调和追求,甚至是他或进或退的情感底线。
2003年,东风日产成立,日方控制了采购、生产、营销等核心业务,中方只是做一些辅助性的工作。为了给中国消费者造出“尊”而“荣”的好车,任勇可以后退,毫无怨言。
然而,特殊的中国国情,日方不了解,也不适应,2004年引进阳光、蓝鸟至尊,甚至同年9月引进天籁,销量居然只有区区6万辆,享有全球声誉的“技术日产”未能取得预期的收获。而在合资之前的2003年,风神只有一款蓝鸟就销售了5万辆。
任勇认为自己有义务站出来,既是为了合资双方的利益,也是为了自己的职业荣誉和造车梦想。他与直属上级东风汽车有限公司总裁中村克己、东风日产总经理吉田卫沟通,要求由中方负责营销,日方负责生产,各自做自己最擅长的事情,珠联璧合,互相放大对方的优势。2004年底,任勇接管营销工作。2005年,东风日产的销量攀升到15万辆。
人欲即天理。任勇有梦想,但并不是一个不切实际的人。他客观看待人性,不神化、不丑化人性。他认为趋利避害是人的天性,在合理的边界内,维护自己的利益是每一个人的正当权利。东风与日产合资初期矛盾集中爆发,是因为合资方各自的利益和合资方共同的利益没有界定清晰。只有找到中日双方的共同利益基础,才能从根本上解决“皮”、“毛”依附的问题。
于是,在开诚布公、充分沟通的氛围中,2005年中日双方形成了《东风日产行动纲领》。《东风日产行动纲领》是一部企业宪法,核心价值观是一切以合资公司利益为先,明确了运营规则、共同的语言系统和行为规范。

 

梦想驱动

至今已过“知天命”之年的任勇,人前人后从不避讳自己喜欢唐老鸭、米老鼠一类的动画片。他童心未泯,喜欢从貌似简单的画面中,感受不羁的想像力。他认为“极简”是一种智慧,更是一种正向的力量。因此,任勇为人处事的透明、职业、专业、简单、善意等关键词,细化为《东风日产行动纲领》的原则条款,成为企业、员工的行为指南,随之而来的便是东风日产“梦想驱动”的快乐文化和做事文化。
快乐文化和做事文化的内核是人善意的行为观念。只有当善意成为企业内部的普世价值和员工的自觉行为,没有层级之分,才能持续地释放正能量。很多员工住在花都风神公社,一些员工上下班时,会在车窗上挂一个“顺风车”牌,方便其他员工搭车。任勇的车里,也有一块“顺风车”牌。
2012年夏天,暴雨突袭,花都遭遇水灾,从晚上8点到第二天早上9点,超过一半员工到工厂抢险,仅停产一个班次,工厂就恢复生产。而同处花都的其他汽车生产工厂,停工时间长达十几天。
快乐文化已经嵌入东风日产的骨髓。2012年东风日产内部春节联欢会,东风日产总经理松元史明身着唐装,用流利的中文卖萌“我们不拼爹,我们不卖切糕”,笑倒了现场所有的观众。
任勇喜欢用中国太极图案形容东风日产中日双方的关系和员工彼此之间的关系——我中有你,你中有我,组成一个和谐的圆,在人格平等的互动中找到归属感。
快乐文化硬币的一面是快乐生活,另一面是快乐工作。
在东风日产,“我们不拼爹”不是一句幽默的台词,而是“机会面前人人平等”。东风日产建立和完善了毛遂自荐、领导推荐、员工公开评议相结合的人才晋升机制,让最合适的人做自己最擅长的事。
任勇回忆自己的创业经历,说:“我们出身于草莽,年轻无惧。在那段激情燃烧的岁月里,我们享受着拼搏的温馨和成长的快乐,对成长和成功的追求,融进了我们每个人的每一个细胞。”他推已及人,认为“渴望成功”是每一个人内心深处的愿望,因势利导地释放成功的愿望,才能创造最大的个人价值、企业价值和社会价值。
任勇是一个完美主义者,他的工作思路是:我的工作是什么,我的工作做了什么,工作需要我做什么,我还能为工作做什么。他善于把复杂的事情简单化,追根溯源回归原点,透过繁杂的表象,把握事物的本质,理顺逻辑关系。
任勇的工作作风影响了每一个东风日产人。仅以东风日产花都工厂为例,在雷诺-日产联盟全球43家工厂中,它是一个后来者,却在2005年后来居上排名第一,2013年花都二工厂和一工厂包揽了雷诺-日产联盟工厂竞争力冠亚军。同时,东风日产还获得了面向日本本土及全球日系企业评选的日本国家能率协会颁发的“最佳工厂奖”,其制造创新能力得到了向来以精细制造闻名于世的日系企业一致认可。雷诺-日产联盟英国工厂总经理科林·道奇到东风日产花都工厂观摩后,充满敬意地对任勇说:“看了你们工人的眼神,就知道赶不上你们。”
每一个东风日产人都严于律已地追求完美,产品享有美誉便是水到渠成的事。J.D.Power 2013年度中国汽车销售满意度研究(SSI)显示,东风日产以732分的成绩荣获冠军,而且领先奥迪11分,改写了豪华车品牌“垄断”SSI冠军的历史。
为了让每一个员工享受到自己成功的喜悦和果实,任勇从不掩人之功,不掠人之美。面对媒体,他多次赞美自己的日本合作伙伴,推崇他们严谨细致的工作作风和不放过任何细节的执行能力;他多次称赞自己的中方团队有激情,有创造力、想象力;他多次表示为自己的员工感到骄傲、自豪,他们是东风日产生命活力的源泉。
2014年年初,杨嵩,这位曾任职宝洁卖洗发水的“三无”(无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景)人员,赴美国出任日产北美区营销负责人。杨嵩,是中国汽车行业出任国际汽车企业高管第一人,引起业界广泛关注。
杨嵩加盟东风日产后,在很短的时间内便得到了任勇认可。2010年杨嵩出任东风日产市场销售总部副总部长,他不负任勇厚望,主导了2011年“1+1哥德巴赫猜想”、2012年“百城翻番”和2013年“牵引式营销”等营销战役,在严密的营销体系和合理商务政策的支撑下,不断推高东风日产的销量。
任勇曾打过一个比喻,形容东风日产要不断向外部寻找生存空间:一个房间涌进大量的水,要在这样的环境里生存,就必须提高房间的天花板。事实上,这一比喻同样适合个人在东风日产取得成功——与东风日产一起突破天花板,就有施展才华的更大空间。
因此,任勇非常自信,杨嵩是东风日产向雷诺-日产联盟输送的第一人,但绝对不会是最后一个,未来东风日产不仅要输送营销人才、管理人才,还要输送技术人才。

 

好玩的时候才刚刚开始

任勇的自信来自于他的大局观和超前布局。
业内人士都明白,跨国汽车企业在中国设立合资公司,大多不会让中方参与前端研发,它们控制住核心技术,合资公司只是销售公司,中方只是介入后端销售环节。
少年时“人因车而荣,车因人而尊”的鲜明印象,工作后陈旧的中国汽车工业带来的遗憾,都促使任勇在东风日产成立之后,介入到汽车产业链前端的零部件品质控制、车型企划、研发设计、制造工艺和供应体系建设环节。
2010年,东风日产发布合资自主品牌启辰,并拥有自主知识产权。2012年,东风日产正式实施NISSAN、启辰双品牌战略,先后推出启辰D50、R50、D50北斗导航版、R50X,以及启辰晨风纯电动汽车。任勇说:“我们已经开始反哺国际汽车市场了,日产每年要付给我们上千万元技术使用费。”
他不太在意这笔钱是多还是少,他在意的是正在实现自己的造车梦。所以,他坚定地认为:“启辰之于东风日产,不只是一个自主品牌,更是创新和超越的平台。”
英特尔董事会主席安迪·格鲁夫认为,只有偏执狂才能生存。毫无疑问,任勇就是一个“偏执狂”,始终遵从于自己内心信念的召唤。而启辰的品牌命名,就是任勇多年来执着于造车梦想的潜意识流露:启辰,启明星,开启光明的第一道辉芒。英文名Venucia,源于希腊文,意为启明星。
从2012年3月首款车型投产到第10万辆车下线,启辰仅用了一年半时间,创下国内汽车新品牌最快成长速度的新纪录,无愧于开启中国造车光明的“第一道辉芒”。双品牌齐头并进、四地八厂产能布局、三大中心与技术中心双剑合璧、新能源汽车快速扩张,任勇的棋局已清晰地浮现在世人的面前。同时,他以自己的人生经历证明,他的汽车产业棋局是由他开放、包容的心胸决定的。
任勇喜欢“眯起眼睛”观察市场大趋势。他认为,市场主导资源配置、新型城镇化与集体土地流转、绿色经济的政策导向,以及信息化、大数据时代来临,中国汽车产业正在迎来一个由量变到质变的临界点。东风日产作为中国汽车企业的一员,同样面临新的机遇和挑战。随着全球汽车巨头在中国加大了拓展市场的力度,“品牌决胜淘汰赛”的发令枪已经打响,未来必然是强者更强、弱者失语。
在任勇看来,没有哪个高手愿意和低段位棋手对弈,胜之不勇;和强者对弈,才能增长棋力,战胜更强的对手,享受胜利的快感。他说:“我们的战略思维、狼性文化和顽强的执行能力,在每一次风波过后,都确保东风日产往前更进一步,这一次也不会例外。我们有机会以自己的战略远见、战略布局和速度、敏感,在优胜劣汰的竞争中跨越式成长。好玩的时候才刚刚开始。”
任勇正在把东风日产这棵当年的小树培育成一棵参天大树,把粗壮的根系植入每年销售2000万辆汽车的中国市场,植入中国超过550万东风日产车主的心中,植入以雷诺-日产联盟为平台的国际化体系里。
台风总是要来的,台风中总有树木被连根拔起,也总有树木巍然屹立,只是损失些枝枝叶叶。任勇希望东风日产是一棵能抵御台风杀伤力的大树,撑起巨大的树冠,可以让人一年又一年地乘凉,欣赏四季变幻莫测的风景。

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