新技术成熟曲线

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2014/03/28 • 热点Views: 850

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■文/Lucy Tesseras 翻译/菜籽

一些品牌开始把“技术成熟周期”作为一种工具,评估新科技的可见度,并利用时间轴以及市场可见度(媒体曝光度)决定是否采用某项新科技。作为营销者,如何运用这一理论框架,开发新产品或服务?

现在有很多新技术,譬如无人驾驶汽车、嵌入式传感器、让人身临其境的界面显示器,以及许多可穿戴技术,这些技术将很快改变我们已知的世界。

但是,这些新技术,其中哪些很快就会变成现实并成为市场主流产品,哪些还必须经过十年或几十年的开发才能成熟?通过“技术成熟周期”--五阶段发展曲线,营销者可以认识清楚,哪些是炒作,哪些将成为真正火热的产品。

这是许多营销者每天必问自己的问题,因为把握好时间点是一切成功的关键。如果过早推出一个产品,消费者可能还没有准备好。但是,如果适时抢在别人前面推出新产品,那么企业将独占鳌头,譬如耐克智能健身腕带(Fuelband)——该腕带可以计算出你在运动中消耗了多少能量。

然而,一些进入新市场较晚的品牌,虽然能因此更好地学习别人的经验和教训,然而也面临很大的风险,因为此时市场或许已经饱和,新来者很难进行市场渗透。

譬如,莫里森超市(Morrison)刚开通了网上配送服务,而其他各大超市已经积累了丰富的网上运营经验。就像莫里森超市营销负责人阿曼达·梅特卡夫(Amanda Metcalf)所说:“以前我们在网上运营的无所作为,导致很多客户转向竞争对手。”

技术成熟周期

在新产品发布时,许多人要参考技术成熟周期:这一理论框架在1995年由高德纳咨询公司(Gartner)提出,可用于分析预测及推论新科技的成熟演变速度,以及达到成熟需要的时间,用以追踪新兴技术的演进,它包括五个阶段。

这一框架可以协助营销者更好地决定何时推出新产品,并且能够告知营销者,在哪些情况下成为新市场先锋不一定能成功。

简单点说,技术成熟周期表明,新技术的生命周期趋于一致且遵循着五阶段模式。

第一阶段是技术萌芽期(Technology Trigger),这意味着一种新技术诞生。往往是这种新技术在参加了一些行业前沿展会譬如消费电子展(CES)之后,由于其新奇性、高科技含量被各大媒体广泛报道。
第二阶段是期望膨胀期(Peak of Inflated Expectations),一些企业推出产品。在这一阶段,有很多成功的案例,也有很多失败的案例,让很多企业暂停创新。
第三阶段是幻想破灭期(Trough of Disillusionment),新产品、新服务达不到公众的预期。
一旦进入第四阶段--复苏期(Slope of Enlightenment),那么此后新技术将稳步发展,步入成熟期并最终跻身主流市场,即进入第五阶段--实质生产高峰期 (Plateau of Productivity)。

“人们通常会为一个新创意实现的可能性感到兴奋,因为它意味着可能对现实产生巨大的冲击,然而有时企业要意识到把一个创意变成现实是异常困难的。”高德纳分析师马克·罗斯基诺(Mark Raskino)说。马克是《掌握技术成熟周期》(Mastering the Hype Cycle)一书的作者之一。

马克说:“有时候需要几年时间才能解决问题;在经过了第三阶段幻想破灭期的淘汰之后,市场剩存的已经不多了,而那些还能继续存活下来的,往往经过了重塑、重新包装或再度改造。”

譬如,WAP手机银行(WAP banking),一开始,其服务的目的是让消费者通过手机访问自己的银行账户,但是它最终没能达到消费者的预期。

马克说:“尽管当时人们对电子商务感到兴奋,但是它很快失败了,因为它的技术不成熟,消费者也没有准备好。”

等待合适时机

虽然WAP手机银行最终在市场上变得无足轻重,但是几年后,在2008年,第一个银行智能手机应用程序诞生了。
“本质上它采用了相同的概念。”马克说,“但是现在这款应用程序更有安全性,更有可执行性,同时改善了应用程序的消费者界面,可以和其他系统整合,让更多的人参与进来。”

今天,由于非接触性的支付消费行为已经成为一种趋势,金融服务业再次受到动摇,但是新技术在本质上是一致的。Visa欧洲手机负责人玛丽·卡罗尔·哈里斯(Mary Carol Harris)说,她在这个领域已有14年从业经验。

Visa在投放市场前,花了数年时间,专注于产品支付原型研发及消费者测试,但是直到2007年,才将其支付模型推向市场。当时,它对这项技术及其市场需求充满信心,确信这种安全而又低成本的交易技术将大受欢迎。

2013年,“随着消费者意识增强和相关的基础配套设施完善,非接触式的交易支付开始成为市场的主流支付方式”。哈里斯说:“作为一项技术,非接触式支付在市场上已经运用了很长一段时间,现在这项技术已处于实质生产高峰期,进入成熟阶段。”

她说:“而我们所做的就是改变这种行为,以一种新的支付方式取代它。其中,消费者行为非常关键,因为让消费者在日常生活中培养或放弃某种习惯不容易。”

成为市场新品类的第一个先锋者往往面临许多不可预测的风险。这也让消费者调研变得非常重要。本来,五个阶段之间的过渡还会更快,如果此前Visa一开始不是锁定那些小额支付商,而是锁定那些较大的零售商,那么市场进程将会改变。哈里斯说:“但是,从支付行业的技术层面看,这种过渡仍然是非常快的。”

可穿戴技术

自耐克在2012年推出智能健身腕带(Fuelband)之后,可穿戴技术发展一直呈现稳步增长的势头。

关于腕带活动追踪器,虽然耐克是最为人们认可的第一品牌,然而它却不是第一个推出运动腕带的企业。蓝牙耳机和扬声器品牌Jawbone在2011年推出了Up智能腕带,随后耐克智能健身腕带才投入市场。而以记录器产品出名的FitBit品牌,最近也在美国推出了自己的下一代运动腕带--FitBit force智能腕带。

正是耐克打开了一个新的市场,推动这种新技术成为市场主流,加速其迭代进化,让市场能够以更低的价格接受类似的设备。

“我们的重点是产品导向,而不是品牌导向。”Fitbit负责欧洲、中东和非洲市场的副总裁兼总经理加雷斯·琼斯(Gareth Jones)说。

他说,那些以运动追踪器赢得名声的企业,现在正在寻求一些新的途径,以便让自己和Fitbit Flex运动腕带有所不同,譬如和其他设备保持实时同步状态。

很快,耐克智能健身腕带就被效仿,而其他企业能够制造出更便宜的版本。“我们在2012年消费电子展上推出Flex智能健身腕带时,我们就谈到了产品的一些技术和特性,那些话都完全可信,市场上现有的各式各样产品都能够证实。”
“我们的目的是把它引进健康保健市场,我们有信心让它有更多的功能,价格更低。”琼斯说。

科技杂志《T3》的编辑马克·希尔(Mark Hill)说:“耐克是这个市场的先行者,通过Nike+运动追踪器、耐克智能健身腕带,它为市场后来者铺了路。这些后来者与耐克比有很大的差距,但也因此加快了他们追赶的速度。”
他认为,可穿戴技术的崛起,譬如耐克智能健身腕带,已经引发了大众市场品牌的市场聚合度。耐克已经开始探索高科技领域,同时触动了Polar这样的专业健康技术公司,这要归功于耐克的创新最终让类似的产品逐步成为市场主流。

客户洞察

基于客户成熟曲线,以便确定什么时候是进入市场的最佳时机,这始终都要根据自己的客户洞察做出决定。英国电信供应商O2公司的客户战略和发展部负责人乔纳森·厄尔(Jonathan Earle)说。

“不管你是在一开始,或者是半途,或者是直到后期才出现在新兴市场上,这都要根据客户洞察做出决定,同时要根据你对自己产品或服务的信心,判断你推出的新产品是否满足了客户预期。”厄尔说。“初期,许多品牌之所以失败,是他们太快进入市场,没有想好应该如何进行市场和消费者引导。”

在索尼公司客户洞察起到了非常重要的作用。索尼是市场上推出智能手表的先行者之一,现在它是这个品类的领先者。它在推出新品时考虑三个要素:先进技术、用户反馈和市场需求。

索尼移动西北欧市场营销负责人凯瑟琳·谢里(Catherine Cherry)说:“成为市场新品类的先行者,往往面临不可预测的风险。因此,消费者调查非常重要。索尼一直都在积极探索新技术,同时让自己保持敏锐的市场洞察。虽然成为市场第一人会遇到很多困难,但这也意味着和竞争对手相比,我们能够更好、更快地根据市场做出调整,改进产品。也就是说,除非我们意识到自己有了足够的进步,可以很有信心地发布新产品,否则我们会按兵不动。”

索尼已经推出了三代智能手表,最近为其最新的一款SmartWatch2手表附加了一些新功能,包括和智能手机实现一键近场通讯配对,以及提升手表在阳光下的视读度。

同时,索尼加大了健身追踪器研发力度,刚刚推出了运用索尼核心技术的SmartBand运动腕带,以此参与市场竞争。

不畏逆境

知道什么时候,即使面临重重困难,仍然坚守一个好创意,这也是成功推出新产品的一个关键。马克说,为此他对比了乐购超市(Tesco)和西夫韦超市(Safeway)如何处理客户忠诚卡开发问题。

最初这两个超市凭借各自的客户忠诚卡举措,都获利颇丰。但是,西夫韦超市的客户忠诚度项目却连续4年处于低谷期,最终坚持不下去而放弃。

然而,乐购超市却一直坚持自己忠诚度项目,并且基于这个项目获得的数据,根据消费者洞察调整业务。

“现在大多数分析师认为俱乐部卡(Clubcard)是乐购超市成功的主要原因。”马克说,“在其他超市放弃忠诚度项目时,乐购超市还能坚持下去,确实不容易。”

而莫里森在2004年收购了西夫韦超市,莫里斯最近承认,由于缺少一个数据驱动的忠诚度项目,所以导致圣诞节期间西夫韦超市业绩不理想。西夫韦超市已决定在接下来的4到6周时间里,试用一个新的忠诚度项目。

莫里森也是很晚才推出自己的网上运营业务,和乐购超市比慢了近5年。然而,虽然它在这个领域缺乏经验,其数字化营销负责人阿曼达·梅特卡夫(Amanda Metcalf)说,较晚涉足电子商务,可以更好地学习竞争对手的经验、吸取教训,并且更好地处理一直困扰消费者的线上杂货购物诚信问题。

索尼是智能手表领域的领先者,在开发新技术时非常重视消费者调查。“如果有选择,我们也不想这么晚才涉足市场。”她说,“我们也希望早些进入,但是我们现在正在努力弥补失去的时间,主要是提供更透明的服务,解决消费者关注的重要问题。”

有证据表明,购物者在订购食品杂货时,主要担心食物是否新鲜,因此莫里森承诺,担保所有食品都经过严格检查并保证让客户满意。一旦有客户因为任何原因不满意,可以立即退款,同时收到一张同等金额的优惠券,用于下次购物。

虽然莫里森之前的市场观望让它了解了更多的信息,但是迟入市场意味着它的客户可能转向其他线上食品杂货商,这就意味着,莫里森如何渗透一个趋于成熟的市场将是一个很大的挑战。

在推广新产品时,对于不同的商业业务类型,不存在固定的规则或模型,而技术成熟曲线也不是一门精确的科学。然而,它可以成为一个有用的理论框架,帮助企业了解新技术的生命周期,反过来,也能帮助营销者更好地做出商业决策,选择最佳时机推出新产品或服务。

 

耐克智能健身腕带

“自己亲身经历,看着市场逐渐进化并了解到对于运动员而言什么是最有价值的东西,这个过程非常奇妙。”耐克数字化运动创新部高级总监瑞奇·英格堡(Ricky Engelberg)说,他参与了耐克智能健身腕带、耐克智能跑步追踪器(Nike+Running)等产品的开发过程。

由于和运动员密切合作,让这个体育用品巨头有了更敏锐的市场洞察能力,适时推出合适的新产品。英格堡说:“2007年,我们依靠Nike+Running取得了巨大的成功,但是我们认为,仅仅起到跑步激励作用还远远不够。我们认为,其中有一个商机,即通过某种通用语言在所有运动员中间建立联系,不管是网球运动员、篮球运动员还是跑步运动员。”

然而,有时候想法太超前,而技术支持却远远跟不上。“2007年,运用当时的技术支持终于能够将这项应用程序用于跑步运动,但是还无法运用到其他运动领域。随着时间推移,让每个运动员和其他运动员建立联系有了可能,最终我们在2012年实现了我们的想法。”

耐克根据现有的产品组合获得了许多市场洞察,改进了耐克智能腕带系列产品。现在耐克智能健身腕带不需要电线,这样就不存在丢失问题,同时采用的材料也更舒适,通过严格测试,可以让运动员长期穿戴使用。
“这些新产品是耐克以现有的系列产品为基础延伸拓展出来的。”英格堡说,“换句话说,就是在现有的产品中嵌入了数字化技术。”

线上购物是大势所趋

■文/莫里森超市营销负责人 Amanda Metcalf

莫里森最近才推出莫里森线上杂货店服务,比起竞争对手晚了许长时间,这自然会带来许多问题。我们没能早些进入市场,让许多消费者转向竞争对手,因此我们必须非常努力才能把这些消费者追回来。因为莫里森比较晚进入市场,因此品牌消费者的线上覆盖率不高,我们希望今年能够覆盖英国一半的人口。但是某些消费人群,他们只是贪图线上购物优惠,到处比价购物,我们在今年或许还不能争取到他们。

我们开始试着把莫里森流失的客户拉回来。我们的数字显示,这些倾向线上购买杂货的消费者正是我们以前店内的忠诚客户,因此我们做好了和对手线上竞争的准备。

与在线杂货商店Ocado合作,可以加快我们的线上服务运营进程。我们希望建立一套完整的线上服务体系,如果我们自己做,可能要用3~4年时间。现在我们和Ocado合作,在9个月内,我们就从一无所有到覆盖了一半的市场。
关于网上零售市场的预见,我认为,现在所有的迹象都表明,这将是市场非常重要的一部分。现在许多家庭转向线上购物。通过线上购物,他们可以更好地做预算,通过购物篮控制预算,甚至对店内优惠活动,他们也不为所动。

如何判断跟进时机

不要随波逐流

在期望膨胀阶段,主要的问题是很多企业认为自己必须采取行动,原因是竞争对手已经行动了,但事实上很多企业在技术上还没有做好准备。

“不要仅仅因为某些东西热门就奋不顾身地跟上去。”高德纳咨询公司分析师马克·罗斯基诺(Mark Raskino)说,“一旦进入幻想破灭阶段,那些Me Too企业往往立场不坚定,要么逃跑,要么只是干等,浪费自己的时间。”
“事实上,往往只有一两家先锋企业经过磨炼,最终修成正果。”

确保客户导向
“有时即使营销者说自己是客户导向,但事实上他们并没有真正倾听客户的心声。”马克说,“处于幻想破灭阶段时,营销者必须问自己,自己的创意是否真的很有竞争性。如果答案是肯定的,就不应该放弃它。”
“不脚踏实地,急切渴望盈利的心态无助于企业发展。”要应对复苏期,企业必须考虑一项技术对于自己的行业而言有多重要。

打造企业竞争力

那些经过了幻想破灭阶段最终取得成功的企业,已经摸清了新业务的底细。他们知道什么可行,什么不可行,并且对人员和流程做出安排。

“如果在复苏阶段你还不能很好地做出部署,而只是进入新市场处于一种‘存在状态’,那么你很难生存下去,因为你需要的不只是一种技术或产品,你需要的是一种思维模式、一种组织架构和一组专家,而这些对于企业而言是不容易吸收的。”马克说。

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